La venta por debajo de coste no debe ser una decisión comercial aislada, sino una ‘inversión financiera’ con hipótesis, escenarios y fecha de caducidad. Puede tener sentido si sabemos qué compramos con cada euro perdido: cuota de mercado, aprendizaje, recurrencia o eficiencia futura. Crecer sin esa trazabilidad no es estrategia: es consumir caja.

Cuándo puede tener sentido

• Ganar mercado con rapidez. Un precio de entrada puede acelerar la captación y reducir barreras. Hay que medir si los clientes permanecen cuando desaparece el incentivo y si el coste de adquisición se recupera en un plazo razonable
• Validar producto y demanda. Las primeras ventas aportan datos sobre uso, sensibilidad al precio, canal y propuesta de valor. Esa información reduce incertidumbre y permite ajustar el modelo antes de invertir más recursos
• Demostrar tracción. El crecimiento puede facilitar una ronda, siempre que venga acompañado de métricas creíbles: margen de contribución, coste de adquisición, valor de vida del cliente, recurrencia y consumo mensual de caja
• Alcanzar economías de escala. Si el coste unitario disminuye con el volumen y existe evidencia operativa, las pérdidas iniciales pueden financiar una curva de eficiencia. Sin esa evidencia, la escala únicamente multiplica el déficit.

Riesgos que vigilaría

• Destruir caja al crecer. Cuando cada venta pierde dinero, crecer aumenta la necesidad de financiación y acorta la pista de tesorería. Facturar más no siempre significa estar más cerca de la rentabilidad
• Confundir volumen con salud financiera. Los ingresos pueden ocultar márgenes negativos, costes mal asignados o una estructura sobredimensionada. El análisis debe llegar hasta el margen de contribución por cliente, producto y canal
• Atraer clientes poco rentables. Los descuentos captan demanda sensible al precio. Si la retención cae al subir tarifas, la tracción era comprada y el valor de vida del cliente estaba sobreestimado
• Anclar mal el precio. Un precio inicial demasiado bajo puede deteriorar el posicionamiento y dificultar posteriores incrementos

Mi recomendación sería aprobar esta estrategia únicamente con tres límites: presupuesto máximo, plazo definido y métricas de salida. Revisaría semanalmente caja, margen de contribución, CAC, LTV, recurrencia y meses de tesorería.

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Primera ola: la abundancia. Aunque su equivalente en inglés ya venía utilizándose desde los años 70, el término ‘infoxicación’ se acuño en España en 1996 por el consultor Alfons Cornella. Se trataba de una especie de contracción entre las palabras información e intoxicación. En ese momento, finales de los 90, ante la ingente cantidad de información disponible, ya se describía como una dificultad para “seleccionar, procesar y convertirla en conocimiento útil”. La aparición de internet había multiplicado el acceso a fuentes y documentos; el resultado: había más información de la que podíamos consultar y procesar.

Segunda ola: la interrupción. El boom de las redes sociales y la aparición de los teléfonos inteligentes aceleraron la circulación de la información, allá por 2010 y 2011. En esta ocasión el término infoxicación viene dado no solo por la cantidad de información disponible, sino porque ahora es la información la que nos encuentra a través de algoritmos de recomendación y reacciones sociales. Aparecen las interrupciones en forma de notificaciones y las redes sociales compiten entre sí por nuestra atención. La información comienza a diluirse con las opiniones, la publicidad, el entretenimiento…

Tercera ola: la infoxicación sintética. Esta ola comienza a hacerse visible en 2022 y 2023. La inteligencia artificial generativa automatiza la creación de contenidos. La oferta informativa deja de estar limitada por las horas o personas necesarias para crear, editar, diseñar o grabar.

En esta tercera ola de la infoxicación nos encontramos con las siguientes dificultades:

• Pérdida de la trazabilidad y de la autoría de los artículos, que automáticamente se varían ligeramente para no parecer copias
• Respuestas excelentemente argumentadas en apariencia, pero que no son exactas y que bien podrían pertenecer a la sección de ciencia ficción de una librería
• Suplantación de identidad visual y de voz
• Generación automática de tendencias

¿Cómo sabemos qué información procede de una fuente real, cuál ha sido generada y en qué podemos confiar? Parece que la aplicación de la duda metódica a todo lo que llegue a nuestros ojos y oídos es la única solución.

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Controlar costes no significa recortar por recortar. Una empresa puede reducir gastos de forma agresiva y, al mismo tiempo, debilitar su capacidad de vender, servir bien al cliente o innovar. La clave nos la va a dar la distinción entre costes que sostienen el crecimiento y costes que simplemente consumen recursos sin generar valor.

Es muy frecuente que en las organizaciones gestionada por pymesarias y pymesarios los costes crezcan por ‘inercia’. A lo largo de la historia de la empresa se van incorporando herramientas, proveedores, suscripciones, procesos, puestos y gastos comerciales, y no se revisa si siguen siendo necesarios.

En una fase de crecimiento, esta falta de control puede quedar diluida por el aumento de la facturación. En todo caso, supone una utilización poco eficiente de los recursos. El primer paso es clasificar los gastos por naturaleza, área, recurrencia e impacto en el negocio. No todos los costes deben tratarse igual. Hay gastos estratégicos, como tecnología, talento comercial o mejoras operativas, que pueden generar retorno. Otros, en cambio, son ineficiencias: duplicidades, contratos mal negociados, procesos manuales, compras desordenadas o servicios infrautilizados.

Seguiríamos con preguntas concretas: ¿Qué costes crecen más rápido que las ventas? ¿Qué gastos no tienen responsable claro? ¿Qué proveedores pueden renegociarse? ¿Qué tareas pueden automatizarse? ¿Qué inversiones generan productividad medible? ¿Qué decisiones comerciales están afectando al margen? A partir de estas respuestas se pueden priorizar acciones con impacto real sobre nuestra pyme.

Resumiendo: la clave es conectar el control de costes con la estrategia. No se trata de congelar todo, sino de reasignar recursos hacia aquello que impulsa rentabilidad. En algunos casos la mejor medida no será reducir gasto, sino invertir mejor: cambiar un proceso manual por una herramienta, sustituir descuentos por una política de precios más firme o reforzar el seguimiento de proyectos para evitar desviaciones.

Cuando el control de costes se gestiona a partir de datos podemos proteger el margen y liberar caja; en resumen, mejorar la capacidad de decisión. Crecer no exige gastar sin control: exige invertir con criterio y eliminar lo que no contribuye al resultado, optimizar los recursos de los que se dispone.

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El acceso a financiación sigue siendo una de las grandes preocupaciones de muchas pymes. Necesitamos liquidez para crecer, invertir, contratar, comprar maquinaria, afrontar campañas, cubrir desfases de tesorería o superar momentos de tensión. Sin embargo, no todas las formas de financiación son adecuadas para todas las empresas ni para todas las situaciones.

Desde la óptica de una CFO Externa, financiarse no consiste simplemente en acudir al banco y pedir dinero. Consiste en analizar qué necesita realmente la empresa, durante cuánto tiempo, para qué finalidad y qué capacidad real de devolución tiene. La diferencia es importante, porque una mala decisión financiera puede aliviar un problema hoy y crear uno mayor dentro de unos meses.

Muchas empresas se fijan únicamente en el tipo de interés, pero el coste real de la deuda va mucho más allá. Hay que tener en cuenta comisiones de apertura, gastos de estudio, garantías exigidas, vinculaciones, seguros, costes de cancelación, plazos, carencias, riesgo de renovación, comisiones de disponibilidad y efecto sobre la tesorería mensual. Dos productos con un tipo de interés parecido pueden tener impactos muy distintos en la caja de la empresa.

No es lo mismo una póliza de crédito que un préstamo, ni un factoring que un confirming, ni una refinanciación que una financiación alternativa. Cada herramienta tiene sentido en un contexto concreto. Una póliza puede ser útil para cubrir desfases temporales de liquidez, mientras que un préstamo puede encajar mejor para financiar una inversión a largo plazo. El factoring puede mejorar el cobro anticipado de facturas, pero también tiene un coste que debe medirse. El confirming puede ordenar pagos a proveedores, aunque conviene analizar su efecto real sobre la estructura financiera.

Además, la financiación no debe estudiarse de forma aislada. Debe integrarse en una previsión de tesorería, en un presupuesto y en un plan financiero. Antes de endeudarse conviene saber si el problema está en la falta de financiación, en márgenes insuficientes, en plazos de cobro demasiado largos o en una estructura de costes mal dimensionada.

Por eso, la aportación de una CFO Externa es especialmente valiosa: aporta visión objetiva, anticipación y método. Ayuda a negociar mejor, elegir mejor y endeudarse solo cuando tiene sentido. Porque una financiación bien diseñada no solo aporta liquidez; protege la estabilidad y el futuro de la empresa.

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Uno de los motivos para crear Empresas en Positivo, hace ya casi 13 años, fue nuestra visión de la contabilidad. Nos negábamos a verla como un mero acatamiento normativo. No se trata de cumplir con las obligaciones contables, por cumplir. Se trata de seguir unos procesos contables para obtener una información que nos permita dotar a los gestores de las empresas de una serie de herramientas que les ayuden a poder tomar mejores decisiones de gestión en la empresa.

Por ello, Verifactu no debe entenderse solo como una nueva obligación fiscal. Es, sobre todo, una señal clara de hacia dónde avanza la gestión empresarial: más control, más trazabilidad, más digitalización y menos margen para procesos improvisados.

La Agencia Tributaria mantiene ya un espacio específico sobre los Sistemas Informáticos de Facturación y Verifactu, con información técnica, normativa y herramientas de asistencia.

El verdadero reto para muchas pymes no será únicamente adaptar el software. El reto será revisar cómo se emiten las facturas, cómo se registran, quién valida la información, cómo se conecta la facturación con la contabilidad y qué datos utiliza la dirección para tomar decisiones. La creación de cuadros de mando actualizados con los principales KPIs de las empresas se convierte en una herramienta imprescindible.

Aquí es donde la figura de la CFO Externa cobra un papel especialmente relevante. No se trata solo de implantar una herramienta, sino de ordenar el circuito completo: facturación, cobros, pagos, márgenes, tesorería, presupuestos y reporting. Verifactu puede ser el punto de partida para profesionalizar procesos que hasta ahora dependían demasiado de hojas de cálculo, tareas manuales o revisiones tardías.

Además, la factura electrónica obligatoria entre empresarios y profesionales también avanza en paralelo. El Real Decreto 238/2026 regula sus requisitos técnicos y de información, y prevé distintos plazos de aplicación según el volumen de operaciones de las empresas.

Por eso conviene anticiparse. Esperar al último momento puede convertir la adaptación en un problema operativo. En cambio, abordarla con visión financiera permite transformar una obligación normativa en una ventaja de gestión.

Una empresa que factura mejor, registra mejor y analiza mejor, también decide mejor.

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En los últimos años parece que si una empresa no habla de MRR, CAC o ‘churn’ está fuera del juego. El lenguaje startup ha invadido el mundo empresarial, generando la sensación de que han reinventado la forma de medir un negocio.

Pero la realidad, desde una perspectiva financiera, es otra: muchas de estas métricas no son nuevas, sino una evolución de indicadores que las empresas tradicionales llevan décadas utilizando.

La diferencia no está tanto en el qué, sino en el cómo y el cuándo. Por ejemplo, el MRR es el ingreso recurrente mensual que genera una empresa a partir de sus clientes activos; esta métrica es esencial en empresas de suscripción o SAAS.

Lo mismo ocurre con el conocido CAC (Coste de Adquisición de Cliente, que no deja de ser una adaptación más afinada del coste comercial. Las empresas tradicionales siempre han invertido en captar clientes, aunque no siempre medían ese coste de forma precisa o recurrente.

El ‘churn’, por su parte, ya existía bajo otros nombres en sectores clásicos: tasa de abandono, rotación de clientes o pérdida de cartera.

Entonces, ¿qué hacen de forma diferente las startups? Principalmente dos cosas: frecuencia de la medición y traslado a la toma de decisiones. Mientras que muchas pymes analizan sus resultados de forma trimestral o anual, las startups lo hacen mensual o incluso semanalmente. Esto les permite detectar desviaciones antes y reaccionar con mayor rapidez. No esperan al cierre para entender qué ha pasado, lo corrigen en el camino.

Aquí es donde las empresas tradicionales tienen una gran oportunidad. No se trata de adoptar terminología anglosajona sin más, sino de incorporar una mentalidad de medición continua y accionable. Una pyme industrial, un despacho profesional o una empresa de servicios pueden (y deberían) medir; y, sobre todo, hacerlo con una periodicidad que permita decidir, no solo analizar.

Desde el rol de CFO externa este es uno de los cambios más transformadores que veo en las empresas: cuando pasan de mirar el resultado a entender los drivers del resultado.

Porque las startups no han inventado los números. Lo que han hecho es acercarlos a la gestión diaria.

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Muchas pymesarias y pymesarios creen que, si la cuenta de resultados es positiva, “sale bien”, la empresa está sana. Aquí nos encontramos con el primer error de concepto: confundir beneficio con caja. O lo que es lo mismo, Posición económica con Posición financiera.

La realidad es que puedes tener beneficios y a la vez vivir al límite de tesorería: buena posición económica y mala posición financiera. También puedes tener tesorería y estar en pérdidas: buena posición financiera y mala posición económica.

Te pongo un ejemplo muy típico (y muy peligroso): Este mes facturas 60.000 euros. Suena bien. Incluso tu margen parece correcto. Pero has vendido con unas condiciones de cobro a 60 días, has repuesto stock, has pagado nóminas, Seguridad Social e IVA, y además se te han acumulado proveedores porque “ya pagaremos cuando entre el cobro”. Resultado: beneficio contable positivo, cuenta bancaria temblando.

¿Por qué pasa? Porque el beneficio se calcula con criterios contables (ingresos devengados y gastos imputados), pero la caja depende de cuándo cobras y cuándo pagas. Y en una pyme, el tiempo lo es todo.

Las señales de alerta suelen repetirse: “Vendo más, pero cada mes voy más justo”; “No sé si podré pagar el IVA cuando llegue”; “Tengo que tirar de póliza o pedir aplazamientos”; “Mis clientes pagan tarde y yo pago puntual”. Aquí es donde una #CFOExterna aporta muchísimo valor; no solo revisa números, sino que convierte la información en decisiones. ¿Cómo?

• Previsión de tesorería (semanal, no “a ojo”)
• Control de NOF: cobros, pagos, stock y anticipos
• Medidas concretas: política de cobro, negociación con proveedores, calendario fiscal, financiación adecuada y, si toca, ajustar precios o mix de clientes

Un matiz importante: el problema no es falta de dinero, sino desajuste de tiempos. A veces bastan cambios pequeños para respirar: pedir anticipos o hitos de pago, premiar el pronto pago, fijar límites de crédito por cliente, evitar crecer a costa de plazos imposibles o revisar si el stock está ‘comiéndose’ la caja sin aportar margen real. En otras ocasiones toca tomar decisiones más estratégicas: parar líneas poco rentables, renegociar deuda o rediseñar la estructura de costes.

Porque la pregunta clave no es solo si ganamos o perdemos, sino también, y muy importante ¿Cuánta caja tendremos dentro de 4, 8 y 12 semanas? Si hoy dependes de la intuición para gestionar la tesorería, no es un problema de suerte, es un problema de sistema.

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Planificar a varios años vista suena, para muchas pymesarias, a ciencia ficción financiera. “¿Cómo voy a saber qué pasará dentro de tres o cinco años si no sé ni cómo acabaré este trimestre?”. Spoiler: no se trata de adivinar el futuro, sino de prepararte mejor para cuando llegue… con o sin susto incluido.

La planificación plurianual es, básicamente, levantar la cabeza del día a día y mirar un poco más lejos. Sirve para entender hacia dónde quieres llevar tu empresa, qué recursos vas a necesitar y qué decisiones de hoy tienen consecuencias mañana (sí, también las pequeñas). Inversiones, financiación, estructura de costes, crecimiento del equipo, fiscalidad… todo eso no ocurre de golpe, ocurre en el tiempo. Y el tiempo conviene pensarlo antes.

Entre las ventajas hay una muy clara: te da perspectiva. Planificar a varios años permite detectar tensiones de tesorería futuras, anticipar necesidades de financiación y evitar ese clásico “esto no lo vi venir” que suele doler más al bolsillo que al orgullo. Además, mejora mucho la toma de decisiones; no es lo mismo aceptar un proyecto poco rentable si sabes que te posiciona estratégicamente que hacerlo a ciegas. Aquí una CFO externa aporta un valor enorme, ayudando a traducir la estrategia en números realistas y escenarios alternativos.

Pero seamos críticas, que para eso estamos. La planificación a largo plazo también tiene inconvenientes. El principal: la falsa sensación de control. Un Excel muy bonito no evita crisis, cambios regulatorios ni clientes imprevisibles. Si se convierte en un documento rígido, intocable y lleno de decimales “porque sí” deja de ser útil y pasa a ser decoración financiera. Y no, el presupuesto no se cumple solo por haberlo hecho con cariño.

La clave está en el equilibrio: planificar a varios años, sí, pero con hipótesis claras, márgenes de maniobra y revisiones periódicas. Pensar en escenarios, no en certezas. Usar el plan como brújula, no como grillete. En resumen: planificar no es tener razón sobre el futuro, es estar menos perdida cuando llega. Y en un entorno cambiante eso ya es mucha ventaja.

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A pocos días de la fecha prevista para la entrada en vigor de la obligación de utilizar el sistema de facturación Verifactu, la decisión de aplazarla hasta 2027 ha vuelto a poner sobre la mesa un problema recurrente para pymesarias y profesionales: la inseguridad jurídica derivada de cambios normativos de última hora.

No estamos hablando de un ajuste menor. Verifactu implica cambios profundos en los procesos de facturación, en los programas informáticos utilizados y en la forma de relacionarse con la Administración Tributaria. Muchas pymesarias y pymesarios han invertido ya tiempo, dinero y recursos en adaptar sus sistemas, formar a sus equipos y contratar nuevas soluciones tecnológicas para cumplir con una obligación que, de repente, se pospone.

El mensaje implícito es peligroso: cumplir a tiempo no siempre merece la pena. Y eso erosiona uno de los pilares básicos de cualquier sistema tributario y jurídico sano: la confianza. Cuando las reglas del juego cambian a última hora, planificar se convierte en un ejercicio de adivinación y no de gestión empresarial.

Desde el punto de vista financiero, este tipo de decisiones tiene un impacto directo. Inversiones adelantadas que ahora no eran urgentes, costes hundidos difíciles de recuperar, presupuestos que hay que rehacer y decisiones estratégicas que quedan en el aire. Para una gran empresa puede ser una molestia; para una pyme o una autónoma, puede suponer un desequilibrio relevante de tesorería, ya que el esfuerzo de adaptación es proporcionalmente mucho mayor.

Además, el aplazamiento no elimina la obligación, solo la traslada. Pero ¿Se volverá a aplazar? ¿Se eliminará la obligación?

Para que cuantifiquemos el impacto debemos tener en cuenta que, de los 2.947.308 empresas que había en España a 31/10/2025¹, las pequeñas empresas representamos el 98,83% y los autónomos y micropymes (menos de 10 trabajadores), el 92,91%.

La digitalización es necesaria, sí. Pero debe hacerse con reglas claras, tiempos razonables y respeto por el esfuerzo de quienes sostienen el tejido productivo. Sin seguridad jurídica no hay planificación, y sin planificación no hay empresa viable a medio plazo.

1 https://ipyme.org/Publicaciones/Cifras%20PYME/CifrasPyme_octubre_2025.pdf

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2025 marca un punto clave para miles de pymesarias: se ha puesto fin definitivamente a todas las moratorias concursales y a los regímenes transitorios que, desde la pandemia, permitían retrasar la declaración de insolvencia. Esto devuelve al centro del tablero una palabra que a veces cuesta mirar de frente: viabilidad. Pero tranquila, viabilidad no significa cierre; significa diagnóstico, planificación y decisiones tomadas a tiempo.

¿Qué implica para tu empresa? Con el fin de estos regímenes excepcionales, las pymesarias están obligadas a prestar más atención que nunca a tres magnitudes contables:

• Fondo de maniobra. Si es negativo de forma persistente tu empresa puede tener problemas reales para atender pagos a corto plazo.
• Flujos de caja operativos. No basta con facturar; necesitas generar efectivo. Como decimos siempre, puedes tener beneficios y no tener dinero en el banco.
• Patrimonio neto. Si se acerca a cero o cae por debajo de la mitad del capital social (en sociedades) se activan obligaciones legales de reequilibrio.

¿Qué deben hacer las pymesarias y pymesarios en 2026?

• Revisar trimestralmente el balance y no esperar al cierre anual. Si detectas tensiones de tesorería, el problema ya está ahí.
• Actualizar previsiones, especialmente ventas, costes variables y gastos financieros. Los tipos siguen más altos que hace unos años y afectan directamente a tu margen.
• Analizar escenarios. ¿Qué pasa si tus ventas bajan un 10%? ¿Y si suben los suministros?
• Corregir desviaciones: renegociar deuda, revisar precios, ajustar costes o replantear líneas de negocio.

Recuerda que la contabilidad no es un libro que se mira una vez al año, es tu herramienta de gestión diaria.

¿Dónde aporta valor la CFO externa? Una CFO externa te ayuda a ver antes lo que no se ve en el día a día:

• Detecta riesgos de insolvencia técnica.
• Calcula necesidades de financiación realistas.
• Te acompaña en la negociación bancaria.
• Te propone medidas para mejorar rentabilidad y flujo de caja.

En 2026, la diferencia entre una empresa que aguanta y una que crece está en el control financiero anticipado, no en la improvisación. Si no has revisado tu viabilidad este año, este es el momento.

La entrada 2025: Fin de la moratoria concursal y obligación de revisar la viabilidad contable de tu empresa se publicó primero en Revista Grada.