Empresarios, directivos y expertos en gestión empresarial se han dado cita en la jornada ‘Lo que no te cuentan sobre el relevo generacional’, organizada por la Asociación Círculo de Empresarios del Sur de España (Cesur) en la sede de la Fundación Grupo MAS.
En este evento, que ha sido inaugurado por el presidente del Consejo Asesor Nacional de Cesur, Hilario Albarracín, se han desmitificado algunos mantras como que “es preciso profesionalizar las empresas familiares si la ponemos en manos de ejecutivos ajenos a la familia propietaria”, o “que los propietarios no debíamos ser ejecutivos, pero tampoco consejeros”.
La jornada ha incluido sendas ponencias a cargo del CEO de SP Group y autor del libro ‘El relevo generacional en la empresa familiar’, Francisco Bernal, y del consejero de Normon y autor de ‘Sucesor no designado’, Alberto Govantes. Además, ambos han participado en una mesa coloquio que ha sido moderada por el presidente de Cesur, José Manuel González.
Francisco Bernal, en la ponencia ‘Familiarizando la empresa’, ha destacado que “la empresa familiar es uno de los mayores activos económicos que tienen los países, pero en cambio, cuando se quieren poner medidas para salvar el obstáculo del relevo generacional, la mayoría de estas suelen ir enfocadas en añadir a la gestión y los órganos de gobierno, personal externo, produciéndose entonces una desfamiliarización de la empresa familiar”. “Nosotros hemos vivido el tercer relevo creyendo en el valor que aporta la familia y que, siempre que se pueda, se debe preservar”, ha añadido.
Por su parte, Alberto Govantes, en la ponencia ‘El proceso de sucesión en la empresa familiar’ ha reconocido que se considera “un defensor de la empresa familiar y de que su gestión ejecutiva recaiga en un mix de talento externo y de talento familiar”. “No puedo más que reconocer que muchas empresas familiares han desaparecido como consecuencia de un cambio generacional en su dirección, pero creo que, en la mayoría de los casos, este desafortunado fin de la empresa familiar se ha debido a no programar la sucesión de una manera estructurada y coherente”, ha remarcado. “No prefiero a un hijo de papá mal formado que a un brillante ejecutivo externo, el ejecutivo perteneciente a la familia tiene que estar perfectamente preparado para hacerse acreedor a ser considerado como candidato. Si dentro de la familia no tenemos ese perfil, nos veremos obligados a buscar en el mercado, pero si lo tenemos, no lo dudaría. Las dos opciones tienen sus pros y sus contras, pero la pasión solo la encontraremos en el familiar”, ha concluido.
