Presupuestos ágiles y abiertos para el día después. Grada 146. Cristina Alonso

Ahora que empezamos a creernos que hay algo de luz al final de este largo túnel de varios meses, es importante que comencemos a realizar los presupuestos para la reincorporación a la actividad.

Se tratará de unos presupuestos ágiles, esto es, abiertos y sujetos a cambios, dadas las numerosas variables e incógnitas de la situación actual.

Una vez hecho todo lo que comentamos en el post anterior tenemos que barajar los distintos escenarios centrándonos en el punto 5 de la anterior enumeración, y teniendo la cintura suficiente para ir cambiando estos presupuestos según vaya cambiando el entorno.

Escenarios de reincorporación
Para empezar con los presupuestos del día después hemos de crear uno o varios escenarios de reincorporación, según sea nuestro caso: incorporación gradual o incorporación completa del personal. También existirán diferencias si la reincorporación es virtual o si estamos hablando de una reincorporación presencial (posibilidad de turnos, mamparas, medidas de seguridad…).

Todo ello debería ir incluido en un protocolo de reincorporación donde se recordara a las personas que trabajan en nuestra organización las medidas principales que deben respetarse en todo momento y en el que apareciera especificado cómo va tener lugar esa reincorporación (las que tienen un despacho para ellas solas, inmediata, las que comparten despacho con otras personas, ¿distancias de seguridad? ¿Turnos?…

A partir de esos escenarios y de ese protocolo pasaríamos a calcular las siguientes partidas por meses:

• Costes fijos e inversiones. Teniendo en cuenta que, a los gastos tradicionales, hemos de añadirles los derivados de lo incluido en el propio protocolo: gel hidroalcohólico, mascarillas, desinfectantes específicos y guantes, como poco. Turno extra de limpieza. Posibilidad de mamparas, algún tipo de obra, alguna compra específica… Los costes o inversiones para poder teletrabajar solo son aplicables a aquellos negocios cuyas características lo permiten y aquí podemos encontrar ayuda. Aquí incluiríamos los gastos de personal que pueden ser los gastos completos o parciales, en función de la particular desescalada de nuestra empresa.
• Costes variables. Recordemos que estos costes van a venir constituidos por aquellos que se incrementan cuando se incrementa una unidad de venta. El porcentaje de estos costes respecto al precio de venta puede cambiar inicialmente por dos motivos: que los precios de venta varíen; o que los costes aumenten. Tendremos que volver a revisarlos ya que si, por ejemplo, eran compras que hacíamos a otros países o que llevaban algún componente que venía de otro país, pueden haber sufrido alteraciones en el precio, podemos no encontrarlo…
• Ventas previstas. Y aquí hay que hacer un ejercicio de planificación, intuición y honestidad. Evidentemente no podemos contar con una facturación igual a la de otros años por estas fechas. Nos será útil ser conservadores con las previsiones. También hemos de considerar aquí las posibles ayudas.
• Flujos de caja. Este cálculo ha de realizarse también mes a mes para determinar nuestras necesidades de tesorería. Aquí habremos de tener en cuenta:
  • La tesorería de la que partimos.
  • Inversiones.
  • Los plazos de pago de los costes fijos y variables que deberíamos confirmar por si alguno hubiera cambiado.
  • Las partidas pendientes de pago que tuviéramos ya acordadas.
  • Las cuotas de préstamos que tuviéramos pendientes.
  • Los ingresos previstos con el plazo incluido.
  • Los pagos e impuestos que hemos aplazado para el 20 de octubre u otras fechas.
  • Plazos para la recepción de Posibles ayudas.

En principio, si de los cálculos anteriores se desprende que Ventas menos el total de Gastos da un resultado positivo, obtendríamos beneficios. Si el resultado es negativo deberemos hacer dos cosas: revisar costes, precios de venta y comprobar nuestra tesorería (flujos de caja) para ver por cuánto tiempo podríamos aguantar las pérdidas y si podemos permitirnos financiar este ‘flujo de valor’ que supone la incorporación a nuestra empresa de los nuevos procesos en lo que las ventas se estabilizan.

Por otro lado la metodología ágil nos lleva a monitorizar la actividad, me temo que casi semanalmente, con el objetivo de comprobar si las metas de ventas y costes señaladas van a poder ser alcanzadas. Para, en caso contrario, pivotar hacia una mejor opción.

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